Covid-19、FB 、新通路 - OMO企業的市場適應性

OMO 的策略,一樣是協助品牌融合各種科技,可以透過各種新通路,讓品牌同步服務會員。OMO推動讓品牌形成一種新的DNA,可以適應市場環境的快速變遷,消費者去哪裡,品牌在哪裡;品牌去哪裡,會員就去哪裡。

Happy Lee 李昆謀
Happy Lee 李昆謀
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上週參加了一個餐會,在餐會上聽到盧希鵬教授的演講,盧教授談到新創團隊為什麼可以挑戰市場上的大企業,其中,他提到了達爾文的理論。

達爾文談的是「適者生存」,並不是「強者生存」,尤其當環境劇烈變化的時候,強者,反而最容易變成最快滅亡的種族。

市場的劇烈變化也一樣。

Microsoft 因為 Windows 賣得太好,而錯失了行動裝置的成長機會;Dell、HP因為Server賣得太好,而錯失了Cloud的機會;Google因為搜尋的強大,而忽略了社群平台的機會。

一個強大的企業耽溺於原本的成功,是最容易忽視市場細微變化的訊號,而當過了溫度改變的臨界點,市場變化如雪崩式來臨,這些企業就因為沒跟上改變的腳步,而華麗的滅亡。

而零售業的環境,也越來越複雜,各種眼花撩亂的新科技,一直在挑戰零售業的認知,然後2020的covid-19,打亂了很多零售業老闆的計畫。

從「適者生存」的角度,OMO是不是一種可以提高適應性的DNA呢?

疫情下的OMO

covid-19 肺炎疫情對OMO零售品牌的業績影響
covid-19 肺炎疫情對OMO零售品牌的業績影響


91APP服務的客戶中,有許多很早就推動OMO。

這些品牌從推動線上購物開始,慢慢開始有一點線上購物的業績(可能佔比5%)。接著品牌要推動OMO,會訂立新的OMO獎金制度,讓門市人員願意同步在門市推動消費者去線上購物。

隨著門市人員的積極參與OMO,品牌線上業績成長,同時帶動門市業績同步成長。(延伸閱讀:藏在數學裡的OMO秘密

如同上圖,2019 Q4時,通常Q4是零售業旺季,整體品牌業績MoM一路成長,直到----2020年1月 ,Covid-19疫情一來,整個業績腰斬一半,實體門市業績甚至只剩3成。

市場環境的丕變,有時候根本不給我們時間「慢慢」發生,而是「瞬間」就變了。

但,這些之前就推動OMO的品牌,立刻開始調整策略:把行銷預算立即轉到線上。並同時,也讓門市店員開始遠端工作。

門市店員開始利用91APP提供的店員幫手,遠端與客人互動,透過線上介紹商品,推動消費者在家也可以線上購物。

疫情嚴峻,門市完全沒有客人,甚至店員只能在家,但透過之前OMO推動的結果,與像店員幫手等這些工具的幫忙,店員還是可以持續與消費者遠端互動做生意,這都是因為品牌早期佈局OMO的結果,因此可以快速適應市場的變化。

以上種種的措施,讓品牌線上的業績快速成長,開始慢慢補足實體門市業績的缺口。

隨著疫情的趨緩,門市業績快速回溫,但有趣的事,那些因為疫情應變而拉抬起來的線上業績,也沒有下滑,甚至還持續成長。

疫情雖然造成了衝擊,但因為OMO策略推動的關係,企業可以快速適應調整,結果在下半年,反而線上線下虛實同步創造業績新高峰。(延伸閱讀:OMO的核心關鍵– 組織轉型

為什麼零售品牌,不是很在乎Facebook廣告的影響?

比較OMO品牌與電商品牌 Facebook廣告對整體業績來源的佔比
比較OMO品牌與電商品牌 Facebook廣告對整體業績來源的佔比

近期 iOS 14 的種種更新,主要爭對用戶隱私權的機制的限制與調整,造成Facebook等廣告公司很大的反彈,甚至相互登報吵架

隨著全球越來越重視線上用戶的隱私權,不只Apple,所有的主流瀏覽器,都開始對第三方廣告追蹤技術做限制。這些種種的限制,都開始逐漸影響了Facebook等數位廣告平台的成效。

再加上廣告主對線上廣告需求量,近年來越來越大,彼此競爭廣告版位、廣告價格,造成線上廣告越來越貴,成效也越來越不好。

純電商品牌面對越來越大的壓力,因為可能70%的流量來源,都是這些數位廣告。因此就純電商品牌來說,等於原本70%的住要業績來源,都逐漸受到了影響。

但傳統的門市品牌,這些數位廣告生態的改變,對他們的影響有限,甚至他們也不是很在乎這些影響Facebook廣告的改變

前些陣子還因為Facebook政策的問題,許多品牌還跳出來封殺Facebook廣告,包含 Levi’s, The North Face, 還有聯合利華、星巴克、可口可樂等。

這些品牌一直以來的行銷預算配置,Facebook的佔比原本就小,對他們來說,得罪品牌粉絲的傷害,傷害到的品牌資產才是更嚴重的事。(延伸閱讀:idfa的末日 – 輸了你,贏了世界又如何?

五花八門的新通路

成熟品牌 前20%的會員貢獻度佔比高
成熟品牌 前20%的會員貢獻度佔比高

對真正的「成熟品牌」來說,通常20%的會員,會貢獻超過70%的業績,好好照顧好這些VIP會員,才是真正的生存之道。

疫情影響了門市流量、新的隱私權政策引響了線上購物流量,但不管環境怎麼變,消費者一定還在,只是他們遷徙到了新的場所。

消費者跑去百貨公司、大賣場、消費者跑去了Yahoo購物、Pchome、消費者跑去了Facebook、消費者跑去了手機上、消費者最近還跑去了Foodpanda、Ubereats。

消費者去哪裡,哪裡就是新通路。

對品牌來說,就要快速調適品牌策略,到新通路、用新的方式服務會員。

消費者去哪裡,品牌就去哪裡。

相反的,品牌去哪裡,品牌的會員就去哪裡。

對這些新通路來說,「成熟品牌」都是吸引人流的「內容」。越多的好品牌集中到一個新通路,這個新通路的人氣就會越旺。

通路與品牌一直都是一個互利共生的關係。

新科技通常會創造新通路。科技的演變,最容易造成通路型態的改朝換代。但對真正的品牌來說,經營品牌、經營會員才是關鍵。科技都是協助品牌經營會員的工具。

以前在雜貨店買可口可樂,現在可以在自動販賣機買可口可樂,可以在大賣場買可口可樂,也可以透過線上商城買可口可樂。

OMO 的策略,一樣是協助品牌融合各種科技,可以透過各種新通路,讓品牌同步服務會員。OMO推動讓品牌形成一種新的DNA,可以適應市場環境的快速變遷,消費者去哪裡,品牌在哪裡;品牌去哪裡,會員就去哪裡。


  • 「OMO虛實融合」系列五部曲
  1. OMO:實體門市品牌的新成長動能 ( 1 )
  2. 藏在數學裡的OMO秘密 ( 2 )
  3. Covid-19、FB 、新通路 - OMO企業的市場適應性 ( 3 )
  4. OMO - 零售業的核融合 ( 4 )
  5. OMO 的核心關鍵 - 組織轉型 ( 5 )
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