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OMO 的核心關鍵 - 組織轉型

品牌要成功發展OMO,系統的融合、業務的融合、行銷的融合,都需要在組織內部發生,最終所有的數位轉型,帶來的都是組織轉型。或者說,所有的產業數位轉型要發生,根本其實一直是組織轉型的議題。

Happy Lee 李昆謀
Happy Lee 李昆謀

實體門市品牌在推動OMO的時候,通常「系統」的融合只是第一步,後面更重要的是「業務」的融合,以及「行銷」的融合。

系統的融合

系統的融合是最基本的開始。品牌延伸了線上的通路,會員也就要線上線下打通。會員在線上加入會員,門市也要可以辨認;會員在門市購物可以累積消費,線上購物也一樣。重點就是對會員來說,線上線下要可以享受一樣的會員優惠,有一樣的會員權益。(相關內容可參考:OMO - 零售業的核融合

OMO - 零售業的核融合
零售業近年來一直在談OMO,他跟核融合一樣,是一種「理論上可行,但實際上還在努力,如果實現以後威力強大的東西」。OMO的融合的發生是困難的,可以從零售業的四大本質開始,分別開展的四大軸線的融合的情境,來思考並盤整要推進的事項,來達到最終的OMO的目標。

不過當系統都準備好了,OMO還不會發生,系統是人在用的,人不去用,系統不會改變什麼。OMO的改變要發生,系統準備好了,組織也要準備好

通常品牌第一步會面對的問題,是店員的抗拒。因為店員是有業績獎金的,獎金來自於門市業績,線上購物跟我什麼關係?而甚至會認為,品牌做了線上網站,會影響門市的業績。(為什麼線上購物不會影響門市業績?OMO:實體門市品牌的新成長動能)。

OMO:實體門市品牌的新成長動能
推動OMO之後,線上業績成長同步帶動實體門市業績成長。為什麼?在OMO推動之後,有新客的動能、有熟客貢獻度的倍增,品牌自然會啟動一波新的成長動能。

店員的獎金不打通,店員會是推動OMO的第一個阻力。可以透過提供線上業績的分潤給門市,來這個阻力變成助力。門市店員的參與,會加速品牌OMO的推動,門市店員無論是推動APP下載、線上購物門市取貨、會直接推動客人在門市做線上購物,只要因為門市店員的服務,而讓消費者因此產生了線上購物的業績,都可以計算線上分潤給門市。(請參考:91APP 推薦人系統)。因為獎金的打通,就可以把店員的阻力變成助力。

品牌開始經營線上通路之後,也要讓線上線下的行銷活動一致。不然會讓消費者覺得困擾、門市店員覺得反感。

品牌在開始經營線上通路,為了初期推動線上購物,都會在線上做更深的折扣或更好的優惠。這時候門市一定會遇到一種非常討厭的情境,就是消費者拿著手機問店員說,你們品牌線上有這種折扣,你們門市怎麼沒有?

說沒有的話,客人可能真的跑去線上買。門市只好做一樣的折扣,但可能會因此傷害自己門市的利潤。

品牌促銷的規劃,長期一定是拉齊線上線下一致的。但短期為了衝特定通路的業績,而給也要給到前線單位一定的操作彈性。

業務的融合

不過店員總是第一線的基層人員,如果老闆真的要做,要求下去門市多少還是得配合。關鍵是如果老闆沒想通,用試試看而不是全力一搏的心態,很容易就變成大家一起做做樣子。

有一種「試試看」的做法,就是為了OMO,先成立一個新的「EC部門」,通常這個先鋒部隊很容易就變成先烈炮灰

門市業績是品牌的營收主力,門市大主管在內部講話也一定最有力。新成立的一個EC部門,對門市主管來說,就是來搶業績的,更何況還要配合EC部門做門市制度的調整?這不是來找麻煩嗎?

而且就同一個品牌來說,不同門市之間彼此是有競爭關係的,直營跟加盟更是常常互相搶貨。尤其對服裝品牌來說,每一季的新品貨都有限,通常大店或旗艦門市都可以先挑走好賣的貨,而一些加盟店也是要照顧的,總不能讓他們都沒有好賣的貨可以銷售。

通常門市大主管,要處理各個通路各個門市吵著要貨已經夠煩了,現在又多一個線上通路?所以通常「成立一個EC部門」,經營購物官網,在整個組織很容易被當作「一間門市」來處理。而這所謂線上的「門市」,一開始通常很容易因為這些內部組織的「政治問題」,連貨都沒有得賣,更不用說有業績了。

所以OMO要跑得動,第二步的關鍵就是「業務的融合」。

業務單位要整併起來,不管線上線下的業績,都要跟同一個業務大主管一起結算。對老闆來說,就是要求他「全通路業績」。線上線下業務歸於同一個業務單位,線上線下的業績都可以算給業務同仁,業務的運作是OMO融合,而不是線上線下競爭。

除了全通路業績目標,老闆可以再多要求一個「神奇的數字」:線上(eCom)的業績佔比,例如5%開始。一年後,如果這個「神奇的數計」目標做到了,神奇的OMO魔法就會開始發生。(想了解魔法的秘密:藏在數學裡的OMO秘密

藏在數學裡的OMO秘密
OMO帶動業績成長的結果,來自於OMO佔比的提高。OMO佔比的基礎,來自於拉高eCom的佔比。

行銷的融合

品牌的行銷單位,傳統也是只協助門市業績來做行銷計畫。而門市習以為常的行銷工具,遇到線上通路卻感覺使不上力。電子商務的成長,也帶來很多新的數位行銷工具,並且流量來源也從傳統的媒體,轉移到要善用數位媒體與平台的流量,

從Facebook、Google,到Line、再行銷廣告、社群操作、Chatbot等等,各式各樣所謂的「Martech」,也衝擊著品牌內部熟悉傳統門市操作的行銷人員,面對著行銷方面「數位轉型」的挑戰。

這些Martech相關的工具,都非常講求「成效」,數位行銷的主線就是「成效型廣告」。數位的根本就是數據,因此與所有的數位行銷都有數據,所有的廣告花費,都會得到CPC、CTR、CVR、RoaS一堆數據。

一則廣告帶來的業績與因果關係變成非常直接明白,成效非常容易追蹤,因而變成數位行銷很容易執著於成效。最後變成只看成效。只追求結果、不在乎過程。只要買到訂單、而不是買消費者的心。就跟數位時代帶來的速食關係一樣,短淺而不深刻。

這些新的數位工具像是「魔戒」一樣,本來是在使用工具,最後被工具帶著走。

不管Martech怎麼改變,品牌行銷的本質是一樣的,或者說行銷的觀念與基本功。品牌要成為品牌,需要有一大批忠實的會員。品牌要與會員形成深刻的關係。所以就跟人跟人交往一樣,要讓會員認識你、了解你、信任你,有了第一次的往來之後,感覺好、心頭好,會一直想回頭找你。這些過程都是重要的,時間才能釀出深刻的關係。

Martech 並不是行銷的捷徑,而是工具。

這也是為什麼,近日來Facebook等廣告成效開始下滑,電商品牌普遍越來越焦慮,但這些實體門市為主的品牌,卻不是很在乎Facebook的影響。(請參考:Covid-19、FB 、與新通路 -  OMO企業的市場適應性

Covid-19、FB 、新通路 - OMO企業的市場適應性
OMO 的策略,一樣是協助品牌融合各種科技,可以透過各種新通路,讓品牌同步服務會員。OMO推動讓品牌形成一種新的DNA,可以適應市場環境的快速變遷,消費者去哪裡,品牌在哪裡;品牌去哪裡,會員就去哪裡。

數位行銷的主線是「成效型廣告」,而傳統零售行銷會在意「品牌廣告」以及會員經營。常常兩邊陣營的人,因為觀念與語言的不同,認為對方不懂自己,因此很難合作的愉快。

回到品牌行銷的根本,善用數位工具的優勢,融合出零售OMO行銷的新方法,會成為零售品牌新的競爭優勢。


品牌要成功發展OMO,系統的融合、業務的融合、行銷的融合,都需要在組織內部發生,虛實之間很多新舊觀念的衝撞、對立,需要透過組織的重組,新制度的設計,流程的調整,新目標的設定,最終所有的數位轉型,帶來的都是組織轉型。或者說,所有的產業數位轉型要發生,根本其實一直是組織轉型的議題。

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