未來零售的競爭地圖

零售業的分類矩陣

一直以來，零售業可以用「通路 v.s. 品牌」「實體 v.s. 電商」，形成一種 2 X 2 的分類矩陣。

四種分類：通路像是量販店、百貨、超市、超商。大多品牌都會上架通路、透過通路來做銷售。而因為通路匯聚人流、也會匯聚品牌，零售業大多數的產值，份額都集中在通路身上。

而電商開始發展以來，也出現了電商通路，也就是購物商城，同時也發展出了原生的電商品牌。因此出現了「電商品牌」「電商通路」，而實體世界則有「實體通路」「實體品牌」，四種分類。

OMO: 實體與電商的界線消失

實體發展電商：因為「電商」的快速發展，讓原本實體銷售為主的通路與品牌，都紛紛啟動電商的發展策略，一般從上架電商通路開始，而有一些品牌，也開始自建電商官網。

實體發展OMO：不過，經過幾年的嘗試與摸索，近幾年， OMO 逐漸成為一個關鍵的零售策略，而不是單純的發展電商。

對以實體銷售為主的品牌來說，與既有實體的優勢做有效整合，更能創造優勢，像是整合會員、店員的服務、甚至門市的庫存，來發展各種的 OMO 服務，更能體現原始門市品牌的價值。

電商品牌發展實體：而原本原生的電商品牌，也發現純電商成長的天花板，也紛紛開啟了實體門市，來開發新客群跟新市場。

因此近幾年，大多數的零售品牌或通路，都開始發展「實體電商」，成為一個趨勢。實體品牌發展電商，電商品牌發展實體，OMO的趨勢下，讓原本實體與電商之間的分類界線越來越模糊。

D2C：品牌與通路的界線消失

D2C 是另外一個關鍵策略。

主要因為 數據 的重要性，透過自營通路、自營媒體、自營會員，自己面對銷售者做服務，也就是 Direct To Consumer（D2C, DTC)，發展 D2C，唯有第一線面對消費者，才能掌握自己的第一方數據。

品牌發展通路：因此品牌開始更大規模自建通路，無論是自營門市、自建品牌官網、自薦會員系統，背後都是為了進一步掌握數據的力量。

通路發展品牌：而通路則是反過來努力建立「品牌」，通路發展會員、通路發展自有產品、通路也開始建立品牌個性與風格。

D2C 相關的發展，使得 「通路品牌化」「品牌通路化」，品牌也在發展通路，通路也在發展品牌，品牌與通路的界線也逐漸模糊。

未來零售的競爭舞台

以零售業根本的「人、貨、場」來說，過去分成「品牌 v.s. 通路」「實體 v.s. 品牌」的 2X2 分類矩陣，主要是以「場」的維度來作為一種區分。

當大多數的品牌，都開始做 OMO、做 D2C、發展實體電商，所有的場都變成「D2C」，所有的場都是「實體電商」，變成分類也分不清楚了。

如果每個品牌都在做通路、做OMO，則會需要新的維度來觀看彼此的競爭關係，而其實最根本的維度，就是「人貨場」的「人」跟「貨」，或者說是「人流 X 物流」「集客能力 X 履約能力」。

新的競爭舞台，可以用以下的圖來展開。

我們可以分別從「履約能力」與「集客能力」，來討論未來零售的競爭策略。

履約能力

白話說，就是對消費者而言，有多方便可以拿到自己想要的商品。

門市數是其中一種關鍵因子。門市數越多，對消費者越方便。便利商店賣的就是這種方便，門市數相對也是最多的。

而線上購物商城在拼倉儲的能力，拼 24 小時，甚至 6 小時購物。

原本蝦皮的履約能力是最差的，因為 C2C 起家，不容易管理履約的品質，也沒有大規模自建倉儲。

蝦皮店到店：但蝦皮從線上平台，往實體發展蝦皮店到店，就是在發展履約能力。截至目前為止，蝦皮店到店在全台灣開出 1,500 家店面，如果放在便利商店的比較裡，已經逼近第三大。

全聯小時達：全聯的店型相對較大，但門市數也來到了 1,200 家店。全聯有實體的優勢，再透過線上發展小時達的服務，就是再進一步再加強履約能力，整合 1,200 家店的優勢，直接跳過 24小時線上購物的戰場，直接做到 30 分鐘到貨。

新玩家UberEats：從履約能力的角度，UberEats 本身也成為一個新的零售玩家，UberEats 不是只有做外賣，也可以買超市、超商的商品，形成另外一種樣態的購物商城。再加上擁有強大的最後一哩的車隊，是履約能力值原生就非常高的角色。

服飾鞋包品牌：一般而言，服飾鞋包品牌的履約能力較差，主要是因為季節性強，每個商品的庫存淺，消費者想買很容易缺尺碼買不到。不過越來越多品牌透過庫存中台的機制，打通OMO庫存，貨暢其流，來大幅加強履約能力。

集客能力

通路常態性的人流數、來客數，這些集客能力，是通路根本的優勢與競爭力。

便利商店門市數多、有很多方便的服務，每個人平均一年會到便利商店超過 150次。光 7-11 全台人流數，單月初估就可能破億。

相對百貨公司而言，百貨公司雖然看起來總是人潮很多，但單一百貨單月人流數可能僅將近 300萬。

而從電商的角度，討論的方式則是 MAU（單月活躍不重複訪客） 。依據未來流通研究所的報告，目前台灣商城裡面，蝦皮的 MAU 最高，有超過 7,000萬/月，而 MOMO 則將近 3500 萬/月、PcHome約 2,000萬 /月。

全聯 PXPay：所以像是全聯發展 PXPay，強迫推動下載量，上線不到一年就推動到 700 萬下載，讓本來的實體人流數，再設法創造更多的線上人流數，思考的就是融合實體與線上，來整合提高人流維度的集客能力。

蝦皮直播：而蝦皮則透過發展店到店，增加實體的集客能力，同時發展更多集客的新功能，像是「直播」、「 #RMN 」，也是在思考增加集客能力。

社群平台：從集客能力的角度，像是 META、TikTok 這類的平台，原生集客能力值就是點到最滿。而本來這些擁有流量的平台，很自然下一步就會發展電商，也會變成放入零售業裡面，形成一種新的零售通路，成為零售業的新玩家。

品牌的集客能力，是另外一種的思考方式。

品牌之所以是品牌，本身就自帶很強大的集客能力。像是 Nike、adidas 這樣的品牌，在全球的視角，不管他們的門市開在哪裡，永遠就會聚集人潮。

對這類品牌而言，進駐一個通路，到底是通路幫品牌帶人流，還是其實是品牌幫通路帶人流？強勢品牌其實本身就自帶強勢人流，對通路就會有很高的談判籌碼。也就是強勢品牌本身就擁有高強度的集客能力，而不是單看他們實際的人流數。

 發展技能樹

在履約能力與集客能力的兩個維度裡，品牌都會想要往右上角的象限來發展，履約能力越強、集客能力也越強。

只是就跟 RPG 一樣，從自己原生的能力出發，技能樹要點滿，有各自不同的發展路徑。並沒有一個一體適用的做法。

但有一些方向性的想法，可以做一些分享。

發展品牌：「品牌」發展一直都很重要，而未來會更重要。技術發展並不會帶來品牌價值，品牌需要說好故事，唯有好故事才能穿透人心，技術只是工具。

尤其在 AI 越來越強大的年代，人類反而會追求更返璞歸真、直擊人心的事物，品牌的故事性會比過去更多時候來得更重要。

好的品牌故事會帶來好的集客能力。

重新思考全通路：從新的競爭地圖去思考，品牌全通路發展，與消費者的接觸點越多元，是在增強履約能力，同時也會帶動集客能力的發展。

但通路越多元，庫存的挑戰就是需要進一步解決。當有好的品牌故事、消費者透過全通路來買東西，結果買不到，也是很扣分的事情。

技術發展可以解決庫存流動的問題，但關鍵在於組織對於配貨的框架，也需要進一步用OMO與全通路流動來思考。電商的銷售要可以使用門市庫存，門市的銷售也可以使用線上的庫存，業績歸因與獎金，都需要重新設計。

Data X RMN X AI：數據應用是放大器。

無論是 CRM、CDP、RMN，以及之後會加成這些應用的 AI，都是加速放大動能。

但數據應用沒辦法變成你的品牌故事，數據應用也沒辦法幫忙打通組織內部的 OMO 問題，數據應用也無法提升一個品牌的商品力。

有好的商品、好的品牌故事、好的 OMO 組織框架，數據應用才能有效放大動能。